“打蛇要打七寸”。用到做事上，“七寸”有两层意思，一是“关键部位”，把握了关键，各种难题就会迎刃而解；二是“入手之处”，从这里开始，效果会比较好，效率会比较高。

　　

　　开展流程绩效管理也一样，首先要搞清楚什么是流程绩效。中人网上有些绩效工具材料，提供了不少绩效指标库，搜集了成千上万个绩效指标，供大家参考，应该感谢这些同仁们的辛勤付出。

　　

　　然而真到具体运用时，也许很多人会觉得困惑，到底如何在这成千上万个绩效指标中正确地选择合适的指标呢？怎么就能确定某个指标是合适的呢？这确实是一件头痛的事情。就我自身的工作经历而论，也曾经有过这样一个无所适从、不知如何入手的“初级阶段”。现在回过头来再想，关键在哪里？我认为必须准确认识“流程绩效”，只有把流程绩效的本质共性搞清楚了，才不会被“成千上万”所迷惑，才能够自如地选择和设计出适合流程的绩效指标。

　　

　　归纳起来，流程绩效只有三种。

　　

　　第一种绩效：产品绩效

　　

　　企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的，它如何满足别人的需要呢？通过流程的产品（包括服务）！因此，“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”，也就是要有使用价值，我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时，应该首先分析该流程的“产品”是什么，是谁需要，具体使用要求是什么。

　　

　　需要指出的是，我们必须从顾客的角度去考虑绩效，而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效，这是我们常常会忽视的一个盲区，尤其在单位内部。不可否认，外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理，但这也造成了很多人总是眼睛“向内”，只要达到标准和领导要求就可以了，从来都不考虑“顾客”的需求，以至于往往形成两个极端，要么墨守成规，要么过度管理；有些工作看上去很“花哨”，真正的效果实在有限。

　　

　　就拿绩效管理本身来说，为什么很多时候我们在抱怨“难以开展”，而实施部门又不愿意接受呢？我们是否反思过，我们制定的绩效管理制度、办法、表格，谁是使用者（顾客）？他们的需求是什么？我们所策划的绩效管理体系是否能满足各业务流程的管理需要呢？是真对他们有益呢，还是在“浪费”他们的精力和时间呢？

　　

　　第二种绩效：行为绩效

　　

　　我们曾经讨论过，劳动过程既是使用价值的形成过程，又是价值的形成过程。价值形成分为两块，一是生产资料的价值转移到产品中去，另一个是劳动者付出的劳动量，转化为产品的价值，这两块都是等量转换，本质上不产生任何效益，但并不意味着不需要管理。

　　

　　生产资料价值劳动之前就已经存在，与流程运行无关；劳动量则是在劳动过程中产生的，我们所要管理的正是“劳动量”，看它是否达到了规定要求。

　　

　　然而，我们一直强调，劳动量无法直接测量，这也就造成了劳动过程所形成的价值需要用各种尺度来度量，包括用其他使用价值来度量，进而需要进行相对复杂的价值比较和运算，需要一个与之相适应的新的“价值”定义。

　　

　　回到“劳动量”的绩效管理，既然无法直接测量，那我们用什么来考察其是否满足了“规定量”呢？我们知道，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求，岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说，如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求，就等同于达到了规定的劳动量。因此，对于任何一个业务流程，我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为，当然也不能算“劳动量”；再比如，工作没有按要求去做，即可视为劳动量的缺失，也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”

　　

　　行为绩效显然属于人员绩效。不过，有时我们不可能一直跟随员工，观察其劳动行为，我们观察到的可能只是一个“流程的行为”，例如生产过程中的温度、压力、速度等参数，实际上都是人员操作的结果，如果“流程行为”符合规定，我们则认为员工行为是正常的；又例如，销售人员在终端门店巡视本企业产品的陈列，发现问题要马上纠正，我们也不可能观察到他的实际工作情况，但可以通过抽查产品陈列质量来加以反映。因此，全面地看，“行为”是指“流程行为”，包括人的行为和物的“行为”

　　

　　需要说明的是，行为绩效不仅反映“劳动量”，也关系“产品绩效”，有时我们难以直接测量“产品”，或者有的产品绩效涉及各方面，难以分开考察，就通过行为绩效来进行控制。但是，从价值的角度来说，行为绩效只能反映“劳动量”，而且也只有行为绩效能反映，产品绩效是不能反映实际劳动量的。

　　

　　第三种绩效：超额绩效

　　

　　前面说到，一般情况下，流程的价值消耗最终等量转移到了产品价值中，没有任何效益，但实现价值的增值（这里指纯粹的价值）是人们对流程的基本要求之一。然而在一般情况下，流程增值只能靠分割劳动创造的价值，即占有部分“劳动量”，这便是马克思所批判的“剩余价值”。不过，我们前面着重讨论过，超额剩余价值的本质是“使用价值剩余”，因此可以创造超过劳动量的新价值，也就是真正实现“产出大于投入”。对于流程的这一绩效，我们称为“超额绩效”。

　　

　　超额绩效涉及到两类变量，一是投入量，二是产出量。所以该绩效常常分解为各种投入指标和产出指标，比如成本、费用、产量、收入等等，利润是投入与产出结合的指标，但利润有时并不能完全反映超额绩效。在内部流程中，有时还需回归本源，用“使用价值”的增加来分析超额绩效。

　　

　　行为绩效可以反映劳动量，故也算是一种投入量。单独的行为绩效没法反映超额绩效。比如我们曾经讨论过的一个案例——我过去手工制作人事报表需要三天，其中各种原始数据输入、计算、查找、比较、修正都需要人工完成；现在用计算机，只需要输入原始数据，点点鼠标就可以全部搞定，时间缩短到一天。从行为绩效上来说，过去现在都是按规定工作，同样一天时间，工作量没有什么差别（严格来说，现在只会更轻松，智力付出更少），必须与结果一起看，才知道产生了“使用价值剩余”，才知道工作效率提高了。同样道理，光看结果，也不能反映其中到底包含了多少实际劳动量。

　　

　　总结一下。流程绩效共有三种：产品绩效、行为绩效、超额绩效。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效；产品绩效是基础，没有使用价值的“产品”就不能实现其价值，更不会有超额价值，工作再标准、再优秀也只是“无用功”。行为绩效需要进行行为观察，相对来说考核难度较大，因此最容易受到被考核者的反对和诟病；此外，由于有了超额绩效，有时劳动量的考察就没有必要了。基于上面两点，对于行为绩效的考评需要仔细考量，千万不可随意而上。