“人才供应链”之父：花最少的钱找最好的人

发布日期：2018-01-17 09:57

作者：彼得?卡佩利

整理：徐璿

来源：培训杂志

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彼得?卡佩利（Peter Cappelli）是“人才供应链”理念的缔造者。“人才供应链”模式所研究并需要解决的问题是：预判未知，择优而取，以最低的成本找到最合适的人才。

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本文根据美国沃顿商学院管理学教授彼得?卡佩利（Peter Cappelli）在“2017首届国际人才供应链管理高峰论坛”的演讲整理而成。

从本质上说，人才管理就是预测企业对人力资源的需求，然后制订计划来满足这一需求。如今，随着整个大环境的不稳定性越来越高，我们需要一种全新的人才管理模式，能够将企业面临的高度不确定性考虑进去。很幸运，我们找到了人才供应链管理模式。

两种过时的人才管理法

此前，人才管理有两种最常见的做法，放在今天都显得格外不合时宜。

完全“不作为”

第一种做法是不采取任何行动——既不预测需求，也不制订计划来满足需求，这让“人才管理”一词变得毫无意义。采取这种被动做法的企业，完全依赖外部招聘获得员工，不仅代价高昂，而且不可持续发展。

美国福特公司在1914年是这样雇佣工人的：

他们要求老员工到工厂大门前“扔苹果”——那里聚集着很多求职者——老员工向人群里丢3个苹果，捡到苹果的人就是福特公司的新工人。如此简单的雇佣流程，致使福特公司的离职率长期居高不下。

为此，公司将员工薪资涨了一倍，提高到1小时5美元，同时，还成立了专门的“离职雇员调查小组”。出乎高层意料的是，离职员工说得最多的一句话竟然是：“我恨我的老板。”

于是福特公司解雇了部门主管，并对新主管展开培训，尤其注重培养他们与员工互动的能力。此外，公司还增设了人力资源部，并制定了雇佣计划和员工职位晋升机制。这些措施取得了立竿见影的效果，福特公司的离职率在短期内下降了50%。

事实证明，企业要想长久生存，就必须制定出尽可能详尽的人才计划——你不可能永远在大街上直接雇人。同时，你还必须用当下最科学的方式，提升每个员工的工作能力和效率。

基本归因错误

第二种过时的人才管理做法是，许多管理者片面地将企业经营失败归咎于“缺乏优秀且合适的人才”，这其实是一种基本归因错误。我们需要自问，真的确定是“员工”出错了，而不是企业、雇主出错了吗？

几年前，国际著名金融服务公司摩根士丹利（Morgan Stanley）开始重塑企业文化，要求员工在工作中学会聚合资源，而不是凭一己之力完成任务。与此同时，执行副总裁Paul想要提升公司在投资银行业的排名，他对下属Rob说：“如果你能把我们银行的排名从现在的第八提升到第一，我就提拔你为总经理。”

一年后，摩根士丹利从行业第八上升到第三，这是一个巨大的进步，然而Rob却没有得到升职的机会。Paul的理由是，Rob是个人主义者，他习惯于独自完成工作任务，而不是与人合作，这不符合公司期望打造的企业文化。

于是Rob递交了辞呈，但在公司其他高层的极力挽留下，他最终留了下来。不过他有一个条件：不再为Paul工作。一年后，Rob凭借出色的工作表现以及“零负评”的测评结果，顺利晋升为总经理。谈及此前与Paul的嫌隙，Rob说：“在工作中，Paul没有给予我任何培训、指导和反馈。他给我的支持微乎其微。”

这个真实的案例提醒我们，人才管理并不仅仅是人力资源领域的问题，更是管理者的角色功能。

人才供应的两大挑战

供应链反映了内部关键资源和跨部门之间的关系，现代供应链思维则可以用来应对人才供需平衡和人才需求不确定性两大挑战。

维持供需平衡

以产品预测为例。过去，市场竞争并不激烈，需求也更容易被预测，企业可以建立超大仓库来囤积货物，因为他们有信心把产品都卖出去。但在VUCA时代，我们需要快速预见需求变化，并据此调整产品，“大量库存”反而容易使企业陷入困境。人才储备亦是同理。

比如我是中国的夹克衫销售商，要在今年冬天把这批衣服卖到美国。

第一种可能，这批货会滞销，因为我不知道美国人民对夹克衫的消费心理预期；

第二种可能，和上述情况相反，这批货在美国成为爆款，于是我决定追加订单。如果我仍然向中国供应商下单，新衣服需要两个月才能到达美国，那时也许已经换季了；如果我寻找美国当地供应商，两周内就能取货。后者虽然成本增加了，但供货速度却大大提升。

预判不确定的需求

在人才供应方面，企业必须做好“预测”工作——预测在未来多长的时间段内，公司需要怎样的人才，如何把他们招纳进来，满足企业哪些发展需求。

这一过程中，企业必须意识到两点——第一，预测，尤其是长期预测，不可能完全准确；第二，这是充满不确定性的时代，企业要知道什么是可预知的、什么是未知的，当不可预测时，该如何应对变化。

以企业获得人才的三种途径为例，分别是内部培养、雇佣和借用。

企业从内部培养人才，需要承担较高的投资风险，而如果从外部直接雇人，风险相对较小，但需要支付的薪酬会更高。在美国，外部雇佣需支付的工资比内部培养高20%~30%，企业必须从绩效上考量这些额外的付出到底值不值。

第三种途径借用人才，指的是企业可以把部分工作外包出去，这种方式带来的不确定性将大大降低，但成本也最高。

三种方式如何组合、混搭，取决于公司对未来人才需求预判的确定性。如果你胸有成竹，就可以选择从内部培养；如果你没有把握，可以选择从外部雇佣或借人。

以最低的成本找最合适的人

至此，“人才供应链”模式所研究并需要解决的问题已经显而易见——预判未知，择优而取，以最低的成本找到最合适的人才。

吓走说谎的应聘者

企业不应过度聚焦于“人才选择”上——选人的难度系数太高了，因为应聘者善于“说谎”。比如你问他是否愿意在这里工作，他会不假思索地说“愿意”；或者你让他剖析一下自己的缺点，他会回答“工作太努力就是我的缺点”。

所以在选人的过程中，企业要学会“吓”走那些说谎的应聘者。

有一家著名的投资银行，每年都会去全球知名高校招聘，他们的广告语写着：“选择我们，你可以挣更多的钱。”高薪确实很有吸引力，但如此“赤裸裸”的营销口号还是吓走了一批应聘者。

在面谈时，有求职者问：“在这里，工作和生活能达到平衡吗？”面试官回答：“不能。一旦入职，你就得24小时待命，有员工在婚礼上被我们叫回来工作。如果你不能接受这样的工作状态，就不要来应聘了。”

还有人问：“我能在这里找到志同道合的工作伙伴吗？”面试官说：“这是一个竞争的环境，不是让你来交友的。如果你想约朋友聊天吃饭，就不要来我们公司了。”

育人在精不在多

如前文所说，企业现在需要做的，是尽量确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置，而不是通过大量储备来满足人力资源需求。

继任计划VS人才池

二战爆发后，美国遭遇经济大萧条。美国国内的青壮劳动力都在前线打仗，各行各业的公司为了维持运转，只能重新启用企业里的老年人。但这些老人很可能在工作期间死亡，因为那时美国人的平均寿命只有63岁。

企业逐渐意识到，他们必须从内部员工中选拔、培养继任者，从现在开始谋划未来。由此，继任计划被提上日程。

继任计划是指，企业要预测今天的某个人在一段时间后，是否还能胜任某项具体的工作。它包含两个猜想：第一，某项工作在几年后究竟是否需要人来做；第二，谁能在那时到达公司要求的位置。

如果两个猜想分别都只有50%的把握，那么一项继任计划成功的可能性是25%，相当于4个继任计划中只有1个有意义。

既然如此，继任计划还有实施的价值吗？毕竟我们为此耗费了大量精力，而它的结果又极度不可预测，甚至还会因为计划的失败而导致企业人才的流失。

我认为，与其实施继任计划，还不如着手打造企业内部的“人才池”。

打造“人才池”意味着，企业无需对继承人的人选、出现的时间和位置做出精准预测，而只需要找到有潜力的后备人才，保证他们的个人能力得到普遍提升，并持续做好在未来承担大任的准备。

等那一天到来时，这些后备人才也许没有准备到100%，但公司可以为他们提供培训、支持和意见，帮助他们完全得到新岗位所需的全部技能。例如IBM，目前已经建立了真正意义上的内部人才池，需要时可以在不同部门之间进行人员调配。

规避“错误的培育成本”

作为成本部门，人力资源部总是受到公司的“重点关注”——公司不仅不会给予充足的预算，甚至还会对你们的每一笔花费“锱铢必较”。这时不妨换个思路：我们无法增加预算，但可以控制作为劳动力的“人”。

员工贡献率及公司雇佣成本

这里有一张图，图上曲线表示员工对公司的贡献率和其在公司工作时长的关系。曲线最初增速极快，因为员工刚进公司时都是从0开始的，经过相关学习和培训后，可以迅速获得高绩效。

随后，贡献率曲线持续上升，直至峰值，并在该员工即将离职时开始下降。图中还有一条直线，代表公司雇佣该员工的成本。

员工刚入职时，获得的工资高于产出的价值，公司其实是在赔钱；到了第二阶段，公司开始挣钱，因为员工的价值增速比工资增速更快。

这时问题来了——员工会在同一家公司待多久呢？具体时长并不重要，重要的是，他们会在公司对他们进行培训、开发等投资后离开——管理学上称之为“沉没成本”（sunk cost）。为了将沉没成本降至最低，企业必须尽一切可能留住已投资的员工，直到不再需要他们的时候。

但人才也绝非越多越好，甚至“多”比“少”更糟糕，因为人才过剩会造成极大的浪费——他们本应该去做更重要的工作，然而现在只能坐在椅子上“等活儿”。要知道，有野心的人是不会“等待”的。

用机会留住人才

人才保留是一个容易引起焦虑和担忧的问题。放眼全球，企业的人员流动率居高不下。作为人力资源从业者，我们必须了解公司的换人成本，否则很难说服高层在人力资源上投资。

关于人员流失，企业有必要做一些调查——不要直接问离职者为什么辞职，因为他们为了顾及彼此颜面，往往不会说出真实原因——做调查的目的是为了让公司“不打无准备之仗”，可以提前知道准备离职的员工什么时候会走。

我曾经和同事合著了一本书，初步研究了企业里的年轻雇员。我们深刻地认识到，新时代下的年轻人，和他们的前辈完全不同。以怎样的面貌和姿态面对他们、如何处理好和他们的关系，对企业来说绝对是一个不小的挑战。更重要的是，企业还必须持续更新管理他们的方法。

不久前，学界针对全球MBA学生进行了一项调查，主题是“你最看重一份工作中的哪些要素”。有人猜测“有竞争力的薪水”排第一，或者是“有吸引力的项目”等，其实都不是。排在第一位的是“获得对下一份工作有帮助的东西”。

这就意味着，现在的年轻人在向你求职时，其实不是奔着你的公司去的，而是奔着下一家公司去的。他们想借助当下的工作，为未来的职业做铺垫。

国际知名咨询公司Universum（优兴咨询）对中国大学生也做了一项调查，询问他们毕业后最想去哪家公司工作。2017年的数据显示，排在Top3的分别是阿里巴巴、华为、中国银行。这些公司的共同特质，也正是当代年轻求职者最看重的要素——这些企业能够提供“学习的机会”。

这实际上对企业的人才管理提出了更高层次的要求。如果你想雇佣到优秀且合适的人才，你就必须为他们提供大量的学习机会，让他们得到切实的发展和成长。你最好能够说服他们，让他们相信自己可以从你这里学到“对下一份工作有用的东西”。否则，你就不可能留住人才。

信息转自：中国人力资源网