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企业管理是一个整体，现在我们不乏战略、流程、组织、计划预算、绩效考核等各个环节的方法技能，企业也往往就其中某一环节强化管理，却忽略了其中的关联性，形成了支离破碎的管理变革，头疼医头、脚痛医脚的管理提升。
研究企业的运作，我们经常可以发现管理流程上的三个脱节。
脱节一，战略规划与经营目标的脱节，不能将长期的战略规划无缝转化为年度的执行目标。
战略规划本身并不能被执行，执行战略首先需要将战略规划转化为年度的经营目标，明确执行战略，今年应该做什么？和达到什么目标？
年度目标与战略规划脱节的现象在企业中非常多，曾有一个企业的总裁助理抱怨说：“企业的领导层在日常工作中忘了战略规划的要求”，其实这并不是忘记的问题，而是企业在经营目标制定上，根本就没有明确和承接战略规划的执行要求。
需要特别指出的是，年度经营目标不是单一的财务目标，而是基于如何实现长期业绩目标的一套战略目标体系，单一财务目标将无法体现战略行动方案在年度的执行要求。
年度经营目标体系的基本架构，是基于平衡计分卡战略地图的四个层面。年度经营目标的达成情况，将通过平衡计分卡上的关键绩效指标，得以衡量和控制。这样，企业可以及时地了解战略执行的情况，也能及时地对战略进行改善和调整，而不是让战略执行处于一种放任自流的状态。
脱节二，经营目标与计划预算的脱节，不能围绕目标制定计划，根据计划定预算。
年度经营目标的实现还需要得到经营计划的细化和财务预算的保障。年度经营计划和预算，是关于如何实现年度经营目标的详细工作计划，需要明确规定每个部门在战略执行中，今年应该做什么？和达到什么目标？
因为企业的经营目标都需要化解为各个部门的工作。计划的制定是为了实现目标，预算是为了保障工作计划的顺利执行。道理虽然如此简单，但企业往往还没做到。
制定年度经营计划和预算的过程，其实就是经营目标向下分解的过程。这种分解必须保持纵向一致，即下层目标支持上层目标的实现，这种分解还必须保证横向协调，即部门与部门之间的目标能够相互支持和配合，不能打架。
如果说，战略规划是纲领性文件，年度经营计划和预算则是执行性文件。战略规划作为未来几年的总体经营计划，为年度经营计划和预算的制定提供指导，以保证每年经营计划在内容上的连续性和资源投入上的一贯性。
将战略规划转化为现实的行动，年度经营计划和预算是实现的途径，只有每年年度经营目标的达成，战略规划的长期目标才能达成。
脱节三，计划预算与绩效考核的脱节，战略执行的具体任务，不能落实到岗位。
年度经营目标的达成需要全员的参与，这需要将年度经营目标再分解和落实到员工。员工通过将企业和部门的战略目标融入个人的绩效计划之中，将个人的工作“调谐”到战略执行的主节奏上，在日常工作中，通过个人绩效目标的完成，而层层推进企业战略目标的达成。这其实就是战略绩效管理的精髓所在。
目前很多企业所实施的，是岗位绩效考核，通常做法是根据岗位职责确定考核指标和目标。这样一种考核标准的制定，让个人绩效考核目标与企业的战略目标之间失去直接而有效的联系，让个人和部门的努力方向不能与企业的战略目标协调一致。
这样一种绩效管理，不能直接帮助企业达成战略目标，从而也让绩效管理失去了真正的意义。
战略规划、计划预算（含经营目标）以及绩效考核是企业管理的基础。可以看出，虽然战略规划、计划预算与绩效考核是三个不同的管理模块，各自服务的对象不同，工作的内容不同，但是其工作的核心是一脉相承、前后呼应、首尾相连的。
战略规划是制定经营目标时的输入，经营目标是制定计划预算时的输入，计划预算是制定绩效考核时的输入，绩效考核最后又为战略的更新与调整提供输入。反过来，绩效考核是计划预算落地的手段，计划预算是实现经营目标的保障，经营目标是实现战略规划的阶段性成果。
所以，尽管是三种不同的管理模块，但是，所有的工作都是以战略为导向，并为战略管理提供服务。战略执行体系就像一个竹筷，将这几个小萝卜从中间给串起来。企业需要用三位一体的思维，用一套管理体系将三种管理模块贯穿起来。
目前，很多企业往往将战略管理、计划预算与绩效管理割裂为三套独立的管理体系进行运作。这样，造成了管理的复杂，耗时耗力，事倍功半。
曾经有一次在课中，一家国有大型企业的战略负责人问笔者，他说：“我们公司已经有了计划预算管理，前两年也搞了绩效管理，现在公司老总很重视战略，所以现在还想搞一套战略管理系统，这次学习平衡计分卡，就是想看看这个系统怎么搞？”
笔者告诉他：“这三条套系统其实就是一套系统，看到它们中间的联系后，只需要打通关节，没有必要再另起炉灶，……用一套简单一致的管理体系，就可以贯通这些管理的孤岛。”
有了这三个脱节，再加上一节所述的对战略管理的认识不足，导致战略执行只能停留在理念，我们强调执行，再怎么讨论，也难有突破！
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